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Approfondimento giovedì 15 gennaio 2009

Il Governo Clinico

Il Governo Clinico Il Governo Clinico (GC) ha come principale obiettivo quello di incardinare, all’interno del SSN, un sistema in grado di affrontare al meglio il problema della qualità, dell’appropriatezza e della sicurezza delle cure in modo integrato, partendo dal presupposto che esse non dipendono solo dalle singole decisioni cliniche ma anche dalle condizioni che consentono a tutti gli operatori di agire in modo coordinato e coerente attraverso l’adozione di misure che implementino un’adeguata formazione, il monitoraggio dei processi assistenziali e dei loro risultati nonché la gestione del rischio clinico. La complessità delle cure, l’impiego esteso ed integrato di farmaci e dispositivi medici sempre più innovativi, di nuove tecnologie informatiche, rendono sempre più evidente la necessità di competenze specifiche per la loro gestione ed inserimento nel percorso clinico. Bisogna rilevare che nel nostro Paese, all’intensità e velocità dell’implementazione nella pratica clinica delle tecnologie, non è corrisposta un proporzionale adeguamento organizzativo né si è avuta attenzione a prevedere, per la loro gestione, la presenza di professionisti in possesso di adeguate e specifiche competenze. E’ in effetti possibile, allo stato attuale delle cose, che strutture assistenziali, che pure impiegano in modo molto esteso farmaci e dispositivi medici, non siano supportate, in quanto non previste, da specifici percorsi utili a governare la sicurezza e l’appropriatezza di utilizzo. In tale contesto non vengono nemmeno previste le figure professionali adeguatamente formate e specializzate per una corretta gestione che viene inopinatamente affidata a professionalità senza specifiche competenze in materia. Il GC, liberamente tradotto da Clinical Governance, è una “strategia mediante la quale le organizzazioni sanitarie si rendono responsabili del miglioramento continuo della qualità dei servizi e del raggiungimento-mantenimento di elevati standard assistenziali, stimolando la creazione di un ambiente che favorisca l’eccellenza professionale”. Tali principi si possono attuare solo disponendo di “professionisti” sanitari specialisti nelle diverse discipline che operano nel mondo dell’assistenza in una sorta di squadra “multidisciplinare” in cui tante culture e tante esperienze vengono messe insieme per realizzare un unico obiettivo comune. Con riferimento specifico alla questione relativa alla gestione di farmaci e dispositivi medici che incide così profondamente sia sul versante assistenziale, sia su quello del rischio clinico, sia su quello economico, vogliamo sottolineare come sia opportuno che tutta la filiera che abbraccia • l’appropriatezza prescrittiva, • la pharmaceutical care, • la vigilanza, • il monitoraggio del rischio in fase di utilizzo e il monitoraggio d’uso, • l’informazione/ formazione • l’implementazione di standard organizzativi e tecnici sia inserita in un processo strutturato per organizzazioni e competenze ed il farmacista, in possesso delle competenze specialistiche, dovrebbe essere qualificato come il professionista di riferimento al quale affidare le relative responsabilità. Queste competenze dovrebbero essere disponibili nei diversi contesti in cui viene erogata assistenza sanitaria e in cui vi sia un uso esteso di farmaci e dispositivi medici in rapporto alla complessità delle tecnologie farmaceutiche impiegate e/o delle fragilità dei soggetti assistiti. In questo contesto il contributo di questi professionisti può essere determinante non solo per lo specifico apporto delle proprie competenze ma per la contestuale valorizzazione delle specificità delle altre professionalità che operano nell’ambito del SSN. La gestione di sistemi estremamente complessi come quelli delle organizzazioni sanitarie richiede strumenti di governo che portino a scelte di politica sanitaria che devono essere assunte da tutti i livelli di governo del sistema nazionale, regionale ed aziendale. Tali scelte devono rappresentare un sostanziale cambiamento organizzativo permanente e generale e non sporadico e devono essere attuate applicando tutti gli strumenti della Clinical Governance: Evidence-Based Practic, Information management, Data Management, Linee Guida e Percorsi Assistenziali, Health Technology Assessment, Clinical Audit, Risk Management, Formazione continua, training e accreditamento professionale, Research & Development, Staff management e Partecipazione degli utenti. La molteplicità e diversità di questi strumenti necessita di una impostazione dipartimentale, di reti multiprofessionali e di una organizzazione “bottom-up”. Tutti devono dare il loro apporto all’organizzazione del GC. In questo contesto viene rivalutata la centralità del Direttore Sanitario, quale responsabile del GC, e degli organi già previsti dalla attuale normativa: il Collegio di Direzione ed il Comitato di Dipartimento o Comitati di Distretto. Riferimenti Bibliografici: 1. Degeling et al. Making clinical governance work. BMJ.2004; 329: 679-681 2. Position Statement GIMBE®: Il Governo Clinico nelle Aziende Sanitarie. http://www.gimbe.org/gimbe/statement/ps_gc.htm 3. Roberto Grilli e Francesco Taroni. Governo clinico. Governo delle organizzazioni sanitarie”, Il Pensiero Scientifico Editore. 2004 (Capitolo 1°: http://www.pensiero.it/ebm/pdf/governo_clinico_cap1.pdf ) Link 1. Nazionali: http://www.gimbe.org/hot/gc/gc_risorse.asp 2. Internazionali: http://www.gimbe.org/library/methodological/ebhc_cg/cg.asp

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